Comment améliorer la marge
selon la profitabilité des clients
Comme indiqué en page d'accueil, un levier de redressement du résultat économique passe par une amélioration de la marge. Cela nécessite un diagnostic stratégique et marketing du positionnement concurrentiel face aux facteurs clés de succès afin de conserver et/ou développer les ventes à plus forte contribution ou au contraire supprimer des produits dont la marge est insuffisante. Ainsi, le retournement est créateur de valeur par une optimisation de la marge dégagée à travers l'exploitation de potentialités latentes notamment des produits, des clients, … C'est à ce niveau que se détermine le choix entre réorganisation ou restructuration, pour s'adapter et améliorer la profitabilité préalablement à une démarche d'économies de fonctionnement.
Ainsi, on ne raisonne plus produit mais
créneaux, canaux de distribution et clients pour une première
dimension qui concerne un re positionnement plus concurrentiel du (des) produit
au regard de la concurrence et des facteurs clés de commercialisation afin de
conserver et/ou développer les produits à plus forte marge. Une seconde
dimension concernera le niveau de prix pratiqués.
Sur la notion de
gestion de la profitabilité clients
Diagnostic marketing et positionnement concurrentiel
2) Étude de la politique commerciale et particulièrement du niveau des prix
21) La nécessité d'un recentrage de gamme
Sur la
notion de gestion
de la profitabilité clients (customer profitability management ou
customer relationship
management),
n'est
pas réservé qu'à la nouvelle économie mais est applicable également aux
activités les plus traditionnelles, voir un exemple de vulgarisation :
Gérer la relation client
pour un centre équestre (exemple qui reste au premier
niveau commercial exclusivement tourné vers la maximisation du chiffre
d'affaires)
Il s'agit,
en premier lieu, d'analyser la typologie de la clientèle, d'évaluer le coût
d'acquisition et d'entretien d'un client au regard de la
marge sur coûts variables
qu'il
apporte. Puis de
segmenter les clients à conserver et ceux qu'il vaut mieux laisser à
la concurrence.
Ensuite, de croiser cela avec la marge dégagée
avec les différents acteurs commerciaux internes, vendeurs, directions régionales, canaux de distribution
(approche
loi
de Pareto)
permettant de se concentrer sur les modes de distributions les plus rentables et
ainsi de les développer.
Enfin, d'aménager les gammes de produits selon leur cycle de vie (de
plus en plus court) pour déterminer où porter les efforts R et D (recherche
développement) selon les délais de mise sur le marché.
Diagnostic marketing et positionnement concurrentiel
Généralement le diagnostic marketing et commercial (voir : Éléments de diagnostic commercial) comporte 3 volets :
1) Analyse du marché qui concourre au choix du positionnement,
Il
faut d'abord un éclairage sur l'évolution de la situation relative de
l'entreprise et de ses principaux concurrents. Comme souvent, il n'est
pas possible de faire un longue et coûteuse étude de marché mais qu'il faut
cependant impérativement vérifier ce que nous indique le commercial, notre
expérience nous a conduit à retenir une approche simple et aussi bien adaptée
aux entreprises nono produit ou service.
Nous vérifions à
partir des 3 derniers bilans des principaux concurrents au niveau de la
croissance ou la décroissance de la valeur ajoutée et de l'excédent brute
d'exploitation (voir : croissance et rentabilité).
Cela permet de voir qui est en croissance ou en décroissance (parfois tous les
compétiteurs de la branche) et qui améliore ou dégrade sa rentabilité.
C'est très instructif, rapide et pas cher et permet de sortir parfois d'une certaine désinformation
interne.
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Dans cet exemple,
sur un marché atone sans croissance : Le concurrent rouge à accru son activité au détriment de sa rentabilité. Eu égard au besoin en fonds de roulement de la branche on peut prévoir si il va vers des difficultés de trésorerie. il est également possible de déterminer l'origine de la baisse de sa rentabilité (prix de vente ou autres selon l'évolution des soldes intermédiaires de gestion). Le concurrent vert se réorganise ou se
restructure (retournement ?) en diminuant ses ventes, il augmentes sa
profitabilité, ... Ses soldes intermédiaires de gestion nous éclairent sur
l'origine de ses mouvements de ventes et de rentabilité. Nous en orange, c'est pas si mal on a très légèrement accru l'activité sans sacrifier les prix, la rentabilité s'accroît légèrement mais on sait qu'on devrait mieux faire comme pour le concurrent verts. Notre équipe commerciale n'a pas grand mérite à avoir augmenté ses ventes puisque le vert augmentait vraisemblablement ses prix ... alors que notre commercial ne nous disent plus qu'on est trop cher ... Il reste que les parts de marchés ne sont pas égales. Si c'est le leader qui est le concurrent vert : attention ... |
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Ensuite, il s'agit de rechercher
une amélioration de l'offre de l'entreprise pour plus de cohérence avec
l'environnement concurrentiel (triptyque produits x marchés x concurrence) afin que la
demande soit plus favorable aux produits de l'entreprise. Voir :
Positionnement
et
Veille stratégique
L'efficacité d'une politique d'amélioration des résultats d'une entreprise
(retournement) va dépendre du cycle de vie du produit, du système concurrentiel
(voir :
Les systèmes concurrentiels) puis du positionnement de l'entreprise par
rapport à sa concurrence. A ce niveau doivent être identifiés et hiérarchisés
les facteurs clés de la demande (tels que prix, conception technique, qualité, délai,
image de marque, …). Le choix de la réponse ne peut être idéal et il devra
valoriser les points forts de l'entreprise.
Ainsi, se dégage une synthèse :
| Positionnement | Justification technico-économique d'un (plusieurs) avantage concurrentiel porteur d'un développement | |
| Cible | ||
| Mix | Concept | |
| Produit (s) | ||
| Service | ||
| Bénéfice acheteur | ||
| Prix | ||
| Distribution | ||
| Communication | ||
Parfois, la simple re-formalisation du positionnement des produits / facteurs
de commercialisation et de la spécificité de la réponse de l'entreprise permet
de redynamiser la force de vente …
Pour en savoir plus, voir :
Concurrence et avantage concurrentiel
et pour approfondir :
Coûts et positionnement stratégique ainsi
que
Économies d'échelle et barrières à l'entrée
Ainsi, la situation de
l'entreprise appréciée à travers le croisement de sa
croissance et sa
rentabilité doit être relativisé selon :
- le cycle de vie du produit : démarrage, développement, maturité, déclin,
- l'état du marché :
- selon que la croissance ou la
décroissance sera plus rapide que celle du marché global et des principaux
concurrents
- selon que le résultat économique sera supérieur ou inférieur à la
moyenne du secteur et des concurrents comparables
Mais il restera que si le
secteur connaît des difficultés ou reste à faible marge, l'amélioration
du résultat économique sera d'autant plus délicate à réaliser et qu'une évolution
défavorable de la conjoncture le remettrait en cause.
Si ce diagnostic permet d'affiner la situation de l'entreprise par rapport à
ses concurrents, généralement,
le choix des domaines
d'activités ne sera pas remis en cause, il s'agit d'opter pour une combinaison
d'atouts concurrentiels à travers cette hiérarchisation des facteurs de
commercialisation.
Voir un exemple
simple :
L'entreprise a pris un tournant décisif et L'étude de marché vous pouvez la faire vous même
Pour en savoir plus sur la stratégie de positionnement : simple par un enseignant: Analyse du potentiel stratégique,
2) Étude de la politique commerciale et particulièrement du niveau des prix d'autant que généralement dans les entreprise sous performantes, les directions au lieu de se concentrer sur un objectif d'amélioration de marge et d'augmentation des prix de vente visent le maintien ou l'augmentation du chiffre d'affaires avec des prix de vente en baisse et en conséquences la marge, ce qui ne peut qu'abaisser le résultat.
21)
La nécessité d'un recentrage de gamme
L'amélioration des résultats
nécessite parfois qu'un recentrage de (des) l'activité pour ne conserver que le
(les) produit le (les) plus rentable (au niveau de la marge sur coûts directs) avec un
effort commercial pour développer les ventes de ce (ces) produit et
corrélativement le bénéfice augmente.
la difficulté réside souvent que le système des prix de revient, tel qu'établi
par les comptables, est obsolète pour la gestion ….Voir :
comment maîtriser la gestion en s'affranchissant des délais comptables
et
les
avantages du contrôle de gestion par coûts directs
L'analyse en coûts directs permet d'identifier 2 sources de pertes :
- produit à marge unitaire sur coûts variables insuffisante dont il conviendra d'examiner si la cause est due à un prix de vente trop faible ou à un coût variable trop élevé,
- les lignes de produits à marge globale sur coûts variables trop faible pour couvrir des frais fixes spécifiques (par exemple frais d'études et:ou d'amortissement, ...). Il faudra notamment explorer si cela ne concerne pas spécifiquement quelques exigences, cahiers des charges, ... d'un ou quelques clients (on retrouve cela pour des fabrications spécifiques unitaire et en petits lots cohabitant avec des productions en séries), ou s'il existe un problème de sous utilisation des capacités de production faute d'effort commercial adapté, ou encore l'imputation de charges fixes (généralement d'amortissement des installations) sur des quantités de produit trop faible (produit marginal ou en phase de lancement, ...).
Parfois on identifie des produits innovants dont le lancement a échoué du fait d'un niveau trop élevé du prix en y ayant inclus trop de charges fixes qu'il aurait été préférable d'amortir sur des quantité ou des durées plus importantes ...
La marge de manoeuvre reste cependant étroite, car à l'opposé parfois le retrait d'un produit, qui apparaît peu ou pas rentable, peut engendrer des pertes du fait que sa contribution à la couverture des charges fixes viendra se reporter sur les autres produits de la gamme ou de la ligne de fabrication,
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Exemple (réel)
Dans une entreprise faisant
15 M€ de
chiffre d'affaires avec 7,5 M€ d'achats directs pour 2 produits dont A incorpore 75%
des achats et B 25% et chacun 90.000 heures de production. Ses charges représentent 7,5 M€
d'achat, 2,3 M€ de services extérieurs, 5 M€ de personnel dont
3,35 M€ de productifs et 1,65 M€ de personnel de structure, une légère perte
apparaissait à 0,07 M€ annuellement.
Le marché du produit B était le plus
concurrentiel et en déclin, alors que celui du produit A, plus récent avait plus de potentiel mais les commerciaux se plaignaient d'être trop cher.
Ainsi le produit A diminuait de 6,6% et B augmentait de 15,2% Les ventes A ont progressé de 25% en un an (force de vent re-dynamisée) et les ventes de B n'ont baissé que de 10 %. Comme le personnel (et les syndicats) étaient sensibles à la sécurité de l'emploi, des gains de productivités ont pu être obtenu et seulement 2 embauches de mains d'oeuvre direct soit un coût de 0,06 M€ L'exploitation montre maintenant un résultat positif de O,43 M€ soit une amélioration de 0,5 M€
A noter l'intérêt de telles simulations, mais surtout, au regard d'une unité d'oeuvre constituée par l'heure productive directe et de l'imputation des achats directs, les "frais généraux" sont répartis uniformément sur la seule unité d'oeuvre. Ainsi, il n'y a plus de prix de revient "favorisé ou défavorisé" et c'est le marché qui arbitre en faveur des produits plus compétitifs. Cet exemple est tiré d'un cas réel chez un équipementier. La situation était bien plus complexes puisqu'il existait 2 gammes de produit avec du haut (automobile) et du bas de gamme (agricole) et des productions par lots cohabitant avec de la petite série et de la grande série ... |
22) Mais il faut souvent
augmenter les prix de vente et réduire le nombre des produits particulièrement
dans l'industrie. Pour les services les augmentations de prix sont plus
délicates dans la mesure où le marché est plus sensible.
23)
surtout, il faut bien se situer dans la logique économique de
la branche, car le bénéfice ne se fait pas toujours de façon la plus
déterminante au niveau des ventes
selon l'activité, .
Ainsi, selon les politiques commerciales (réseau direct, concessionnaires, ...) pour des matériels tels que automobile, poids lourds, matériel TP, ... la politique des reprises peut engendrer des pertes. A contrario, la marge sur les pièces de rechange est parfois supérieure au bénéfice (souvent vers 4 fois le prix de revient).
Pour certaines industries les économies d'échelle ne se trouvent pas en fabrication, mais au-delà d'un certain seuil d'achat des remises très importantes sont accordées sur les barèmes usuels … et concourent ainsi directement au bénéfice dont il découle une taille critique minimale pour être compétitif.
24) Par
expérience pour ce type d'investigation, nous préconisons de
croiser cette
approche par produit, famille, gamme, avec les ventes aux plus gros clients et/
ou canaux de distribution pour
lesquels nous retrouvons souvent la
loi de Pareto avec 20% des clients qui représentent généralement 80%
de la marge sur coûts variables.
25) Surtout cette analyse des coûts permet de mesurer l'élasticité du résultat global aux évolutions de conjoncture. En cas de baisse d'activité, la chute de résultat d'une entreprise est d'autant plus forte que la part des charges fixes de structure sera forte par rapport aux charges variables.
3) le troisième volet du diagnostic commercial concernera l'étude de la structure et de l'organisation commerciale ainsi que ses coûts au regard des budgets et de la marge dégagée est traité dans Comment diminuer les charges
Voir :
Éléments de diagnostic commercial
Ainsi après l'analyse du marché,
à cette étape est arrêté l'axe stratégique du retournement (réorganisation ou
restructuration tenant compte du coût des licenciements éventuels) et l'essentiel de la
politique commerciale reposant sur le choix du positionnement concurrentiel et
du volume d'activité ainsi que le niveau des prix.
En conclusion
synthétique sur la stratégie de positionnement,
une analyse par secteurs (branches d’activité,
établissements ou même services à l’intérieur d’un même établissement, etc.)
s’impose pour apporter une réponse à 2 questions essentielles :
- pour le niveau d'activité visé (selon le positionnement concurrentiel retenu)
: quelles opportunités et risques choisir eu égard à la situation et l'évolution
prévisible de la concurrence ?
- pour le niveau de rentabilité visé (selon la compétitivité de la structure de
coûts retenue) : quelle compétence distinctive retenir vu les forces et
faiblesses internes eu égard à la concurrence ?
Voir :
page d'accueil,
: LE RETOURNEMENT
- management de transition pour
le
redressement du résultat d'exploitation
des entreprises sous performantes
Dernière mise à jour : 04 juillet 2004